随着社会不断地进步，报告与我们的生活紧密相连，要注意报告在写作时具有一定的格式。其实写报告并没有想象中那么难，下面是小编为大家收集的离职率分析报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

离职率分析报告1

　　1.数据分析

　　数据分析要求分析人员具备对数据的敏感性，能及时发现异常数据。敏感性来源于对数据的来龙去脉有非常清晰的理解，看到一个数据，能迅速想到各种关联，并迅速判断背后可能的原因。比如，有次我去找一位财务经理，她刚拿到新一期的合并报表初稿，翻完立马跟旁边的报表会计说：这两个数是要匹配的，去看下是不是汇总错了；还有这个，明显比上个月高出太多，再核对下。再比如说，看到当期毛利率降低，至少想到三个影响因素：成本增加、售价降低，高毛利产品卖少了。

　　那怎样的数据属于异常数据？很简单：

　　与预定目标对比没有完成既定目标；

　　与历史数据对比发生大的波动；

　　关键指标（比率或KPI)不在正常范围；

　　2.业务分析

　　业务分析是要透过数据再深入去理清数据背后的业务原因，发现流程中可能的问题点。比如，毛利率下降，明细数据反映出来最大影响来自售价，那就要延伸看价格为什么下降？是因为到了季度末所以业务员大量冲业绩采用了降价销售？那么这个价格是否在控制范围？是否需要重新评估定价策略？降价带来了多大的销量增加？这个数据以后是否有参考意义？

　　再来看一个案例：A公司主营基建项目，给移动建基站，季度末做分析时发现，怎么利润那么高！赶紧呼唤业务，一问才知道，100个基站，已经建成了90个，项目经理完工进度上反馈的也是90个，理所当然地，财务就确认了90%的收入，这对吗？看起来很对，可事实上，100个基建，这90个不是在无人区就是在城市边沿，施工成本很低，剩下的10个全是城市中心商业区，施工周期最长，成本也最高。

　　还有一个案例，农产品加工企业的分析报告中反映，当期产品生产成本对比上年同期增加了10%，是什么原因？经分析主要有三个原因：原料质量整体下降导致产出率降低；能源耗用对比上年同期大幅增加；原料收购总量对比上年下降，分摊的单位固定成本增加。在这三个因素中，哪项是需要经营分析会上需要重点注意并提出改善建议的？短期看显然只有能耗是企业可以改善的，因为原料在收购开始几乎就已成既定事实，想要改善也只有在来年下功夫。

　　所以说，业务分析首先需要财务的核算口径能真实反应业务，然后需要发现数据异常背后的业务逻辑，最后是要能分辨出什么是可控的.，并作为重点跟进和改善。

　　3.分析方法

　　常用的财务分析方法大家应该都有所了解，主要有：比较分析法、比率分析法、趋势分析法，实际应用中通常会结合起来使用。

　　比较分析：是指通过两个或两个以上相关经济指标的对比，确定指标间的差异，并进行差异分析或趋势分析的一种分析方法。它是一种最基本、最主要的分析方法。比较分析难点在于确定与谁比较，通常会选择这样一些维度：与目标对比，与同期对比、与行业平均或行业标杆对比、与主要竞争对手对比。如果是集团企业，子公司间横向比较也很常用。那比较什么呢？通常是要选取整个供应链流程中的关键KPI指标有关的数据，比如：单位产品成本、产品质量。

　　比率分析：最重要的是理解比率所对应的经济含义，以及指标健康的波动范围。

　　趋势分析：通常用作定性分析，通过变动的性质判断未来的发展方向和发展前景。

　　如果您是第一次做一份分析报告，把这些点考虑到基本就八九不离十了，当然，还离不开您对公司状态的了解。然后就是要整理成一份漂亮的PPT再加上阐述，这大概才是最难的环节。

离职率分析报告2

　　一、离职率统计及范围

　　（一）适用范围

　　公司所有职能部门。

　　（二）分析目的

　　1、通过对年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

　　2、通过对各岗位的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

　　（三）数据来源及计算方法

　　1、分析数据来源

　　本分析报告涉及的离职数据均来自于公司20xx年员工离职报表。

　　2、计算方法

　　年度离职率=年度员工离职人数/(年初人数+年度员工离职人数)x100%

　　二、离职数据分析

　　为更全面地反映20xx年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、各岗位类别离职率进行分析。

　　（一）年度离职率（总体离职率）

　　20xx年度总体离职率=年度离职人数68人/（86人+68人）x100%=44%

　　从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司发展需要，20xx年新进人员161人，离职人员为154人，新进人员离职率为95%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

　　公司20xx年全年离职员工总数为154人，平均每月离职12.8人。1-6月份离职人数为88人，占总离职率57%，7-12月份离职人数为66人，占总离职率为43%，其中20xx年12月至20xx年1月份离职人数为24人，占总体离职率15%从以上数据上看，公司在20xx年上半年度离职率偏高，下半年度离职率较上半年低。其中12月至20xx年1月份这两月份的离职率占总离职率15%，其影响因素主要表现为：

　　1、受临近春节影响多人辞职领取全额工资提前返乡。

　　2、公司因生产订单情况没有过多招聘普通员工进行了大量的人员补充。

　　3、公司因生产订单减少，工人收入不高影响。

　　4、同时，公司在3月、4月、5月及6月这四个月份员工的离职率明显偏高。其影响因素主要表现为：本地区制造业人力需求数量明显上升，员工选择就业机会较多。受此因素的影响，20xx年公司上半年离职率明显偏高。

　　（二）各岗位所占年度离职率

　　根据公司的业务发，本部分将公司各岗位划分为生产管理、工程、品质管理、文秘、销售、生产技术、一线员工等八个岗位类别，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。

　　公司一线员工岗位的总体离职率最高，总体离职率已超过正常流失率。此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

　　（三）职能人员及员工的离职率

　　为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为职能类人员及一线员工类两大部分，其中，职能类指生产管理、工程、品质管理、生产技术等。具体数据见下图：

　　从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司职能类人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在20xx年度生产管理人员的离职总人数为13人，占职能类离职率的26%，该部分离职人员中以PMC离职表现的尤为明显,以致出现资材部出现部门主管空缺现象。

　　三、员工离职因素分析

　　根据对本地区各岗位薪资水平的.了解，预计我公司目前实施的薪资水平属于中上左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

　　（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在三个方面，

　　1、公司管理人员尚缺乏主动和下属沟通，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难时，不能得到部门主管的及时帮助导致引起员工在心理上的不满。

　　2、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱，但实施的效果明显不佳。

　　3、离职管理水平欠缺。在员工提出离职过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，未有真正了解员工离职原因，这就增大了员工离职的可能性。

　　（二）职业发展空间不足，没有建立员工发展通道。随着员工工作年限增加、工作技能的不断提高，但员工工资水平没有提高，新旧员工同处一样工资水平。员工对在公司内的发展前景感到迷茫。而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，而增加员工离职可能性。

　　（三）公司凝聚力不强。瑞科公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司文化建设的短板，主要表现在员工没有归属感，公司缺少一批拥护、认同公司文化理念的老员工，没有一种老带新的局面，而导致新员工对公司发展没有清楚认识增加新员工离职可能性。

　　（四）奖惩制度不合理。公司在20xx年前没有制定了明确的公司奖惩制度，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，（特别是对品质事件）对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩有随意性。第二，在执行过程中，部分管理人员及员工认为惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

　　四、建议

　　结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下三个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

　　（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制，明确员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下2个方面予以完善：

　　1、加强公司的职位体系管理，划分职位级别并严格区分工资待遇。

　　2、明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

　　3、增加公司内部招聘，对中层管理人员，文秘类从内部招聘选拔。

　　（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由人力行政部制定针对各部门管理人员岗位说明书，严格规定其职责分工。除正常工作职责外，建议强调以下几点职责：

　　1、管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工作的职责。

　　2、上传下达角色。认真传达有关公司战略的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策。

　　3、营造部门和谐的工作环境。同时各部门管理人员应多组织面向员工有关技能提高方面和品质方面培训。

　　（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善：

　　1、离职数据的统计。人力行政部应定期统计公司人员流失数据（包含年度/月度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。

　　2、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。

　　3、离职程序。人力行政部制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

离职率分析报告3

　　离职分析

　　我们无法忽视近些年企业的离职率，也不能无视离职申请表背后的群体特性。只有做好离职分析，才能从根本上解决问题。

　　作为HR，我们会经常见到离职分析报告，这一点毋庸置疑。而对于这份报告，很多时候是一个数据统计的工作，所以，做好相关的数据统计，其实是离职分析的基础。要做哪些数据统计呢？本文就此与大家做个分享。

　　从离职分析的内容出发

　　1、整体离职分析：以年度离职率进行统计。每年度或者每季度、月度为单位进行罗列、总结，这个时候，我们需要统计相关周期的离职率；

　　2、主动离职比例分析：很正常的一个数据就是主动离职比例会大于被动离职比例，这个时候，我们需要参考行业数据，从行业主动离职比例进行参考：公司的主动离职比例是否偏高，再具体进行分析；

　　3、离职率职能差异分析：职能分析是我们常常做的，通俗一点就是分中心/部门进行离职率统计，从中我们可以得出相对稳定的岗位为人力行政、财务、采购物流，而相对不稳定的为销售类、生产类岗位；

　　4、离职率各职位等级差异：从定义高层、中层、主管、专业技术、一般职员和基础操作人员进行分类统计，同比比较及分析；

　　5、主动离职原因分析：

　　6、被动离职原因分析：

　　总结

　　不管离职分析做得如何到位，我们对于分析报告的目的要搞清楚：反馈相关信息，对于不足之处进行改善推动。凸显问题、提出改善建议，体现了此份离职分析的含金量，当然，最后会对相关计算公式进行说明，这个为基本前提。

　　从现有很多公司的离职分析来看，领导把离职分析当作HR的统计工作，起不到引导、提醒的作用，更别说改善作用了，所以对于这一点，建议如下：

　　1、改善的点从当月最突出的问题出发；

　　2、对于需要改善的点，需要采取事前提醒、事中沟通、事后跟进的措施；

　　3、不管HR在公司的地位如何，发出预警信息会比没有发出预警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，关注管理人员的管理风格，能够帮助HR在做新人培训时，提醒新人需要注意的地方；

　　4、对于很多主动离职的人来说，非到万不得已，都不会离开。所以，理解他们，事后了解原因，要比当场问明原因来得好。很多时候，事后的一个电话回访，了解相关情况，会比在做离职面谈时真实得多，所以可以考虑开展员工离职后一个月内进行电话回访的工作。

　　5、很多时候，我们会想着怎么去推动或者留人，但是实际实施下来，都是雷声大，雨点小。公司能够提供或者直接拨付下来的资金很有限，这个时候的HR，就需要像做行政后勤服务工作一样，注重对一些细节福利的操作：比如关注出现心态、思想问题的人员及相关福利的侧重、部门员工出现异常考勤的提醒等等。

　　从离职主体出发：以“人”为中心分析

　　人=10%（人力）+20%（行政）+70%（本部门）

　　说明：

　　①离职原因有10%是因为人力资源中心没有做好完善的人力资源优化工作（工作没有发挥所长）；没有及时发现员工异动情况并做出分析，预防发生离职现象；没有主动做好薪酬待遇调整政策以迎接人力市场变化（薪酬调整的滞后性）；没有及时改善员工与主管的关系。

　　②离职原因有20%是因为行政中心没有完善行政制度，宿舍条件没有做到人性化服务，食堂没有管理到位等情况。

　　③70%（本部门）=55%（上级）+5%（下级）+10%（同事）

　　说明：

　　（1）离职原因有55%是因为上级工作任务分配不均、任务与薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不开心、得不到应有的培训导致工作开展以及工作目标的不明确、沟通平台缺乏等；

　　（2）离职原因有5%是因为下级工作没有依照计划完成导致整体工作没有完成、下级离职频繁对上级的心理刺激作用；

　　（3）离职原因有10%是因为同事工作上的不配合或者关系不融洽。

　　④70%（本部门）=40%（上级）+30%（同事） [针对一线工人分析]

　　说明：

　　（1）离职原因有40%是因为工价不合理、工序分配不合理导致赚钱不多、工序没有完全明白造成经常返工、操作技能缺乏足够多的培训、沟通平台缺乏等；

　　（2）离职原因有30%原因是因为同事配合度不足，导致经常性压货或者没有货、工序中配合不足导致经常返工、交流不习惯导致关系不融洽等。

　　针对建议措施

　　一、分析各部门的流失率，做一个排名。公布各部门的流失率本身对于部门管理者是一个警示和压力，对于那些流失率高的部门，曝光后，会给他们带来压力，从而促使他们改进部门的`管理，降低流失率。对于流失率最高的部门，还应该具体分析原因，帮助部门管理者找到问题的原因，有针对性地改进（操作时需要附上发布排名的用意，否则易产生误解）。

　　二、分析流失人员在公司的工作年限分布。这个可以展示很多信息，如果是半年之内新人流失率很高，说明极大可能是招聘环节出了问题。如果是3年以上的老员工较多，说明是员工的发展需求没有得到满足，公司发展较慢。

　　三、分析流失人员的绩效情况。如果流失人员当中平时绩效考核优秀的人较多，例如占比50%以上，那说明公司的问题很严重了：留不住优秀人才。如果是绩效考核较差的人较多，例如C/D等级的人占比超过50%，说明公司的管理问题不是很严重。

　　四、还可以对流失人员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从多方面来揭示人才流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。

离职率分析报告4

　　离职调研报告

　　一、 总则

　　(一)适用范围

　　公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。

　　(二)分析目的

　　1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

　　2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

　　(三)数据来源及计算方法

　　1、分析数据来源

　　本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。

　　2、计算方法

　　员工(月)年度离职率=(月)年度累计离职人数/(月)年度累计在岗人数*100%，其中，(月)年度在岗人数=(月)年初人数+(月)年度内累计入职人数

　　二、 离职数据分析

　　为更全面地反映20xx年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。

　　(一)年度离职率(总体离职率)

　　20xx年度总体离职率=48人/(58人+75人)*100%=36.09%

　　从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率(30%)。因公司新开发项目启动，20xx年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为30.6%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

　　(二)各月份离职率

　　从以上数据上看，公司在20xx年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。

　　同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。

　　第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。

　　(三)各岗位序列离职率

　　根据公司的.业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的(年度)

　　从数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

　　(四)各职务等级的离职率

　　为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上，从数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在20xx年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。

　　员工离职因素分析

　　根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

　　(一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

　　(二)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

　　(三)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

　　(四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

　　四、建议

　　结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

　　(一)建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别(如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等)并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

　　(二)清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心(部门)负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策(保密事项除外)。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

　　(三) 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据(包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录)，以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

　　五、结论

　　一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。

离职率分析报告5

　　一、公司3月份人员基本情况

　　总公司、大区、店面月末在册总人数：xxx人。其中，新入职xx人，离职xx人。

　　二、3月份离职率与原因分析、改进建议

　　（一）离职率

　　1、3月份总部及大区总体离职率：2.9%

　　3月期初在册人数为xx人，期末为xx人，公司总部及大区总体离职率为：离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）=2.9%

　　3月份店面总体离职率：3.3%

　　3月期初在册人数为xx人，期末为xx人，店面总体离职率为：离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）x100%=3.3%

　　公司3月份整体离职率：3.1%

　　2、3月份离职率整体分析

　　根据公司实际情况，不便冗述

　　3、4月份离职预警

　　1）目前正好进入“金三银四”的跳槽旺季，很多员工在此期间寻找工作机会，各部门需要关注在公司工作2年左右，积累了一定工作经验的员工，这部分员工对自己的职业生涯有了比较稳妥的规划，除了看重薪酬，更看重优秀的工作平台；

　　2）3月份离职率的提升会引发连锁反应，部门领导应该做好离职员工管理，以免因离职员工的处理不当影响在职员工的工作情绪。

（二）离职原因分析

　　1、概况描述

　　本月度xx位离职员工中，主动离职96%，试用期内不合格率4%。其中：试用期内主动离职**人，占据试用期离职率的95%。

　　1年以上司龄xx人，占34%，3年以上司龄xx人，占2%。关键岗位流失xx人，占2%，主管级别xx人，占11%。

　　2、分析及建议：

　　根据上图显示：

　　1）38%的人因个人原因离职。很多员工在离职时，简单写下“个人原因”四个字，但实际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因，主要集中在：工作与个人生活的不平衡、健康原因、家庭责任、进修计划、自己创业、配偶或家人工作地发生变化、上下班交通耗时，就此提出以下建议：

　　A、把握松弛适度的工作节奏。

　　虽然人的潜力是无限的'，但是部门领导在挖掘员工潜在能力的同时，也要把握好工作节奏。公司很多部门有定期的周期性工作，导致部分员工在休息日需要坚持工作，离职员工有4人在入职之初，是认可可以接受加班及较大工作强度，但是长期的较大加班强度，并且加班与休息的不对等会让很多员工产生心理波动。建议部门领导对加班进行有效地把控，控制加班时间，同时多关心员工加班期间的心理波动，合理的安排加班与休息。

　　B、感化潜在的离职员工。

　　部分员工在选择离职时实属家庭对本人的需求超过了工作需求，特别是独生子女选择回老家发展，生育后女员工选择回家照顾小孩均为无奈之举。人事部虽然每月也做离职员工回访，给予离职员工关怀，但是仍然建议部门直属领导也把离职员工当成公司的潜在资源，这样可以传播公司关怀文化，必定这部分员工最信任的还是直属领导。关怀离职员工处理得当，离职员工待家庭稳定后重返公司，对双方也会很有利，必定这些人对公司文化的认同和认可是空降部队所没有的，而这部分员工重返公司，对公司的贡献也会是更具价值的。目前公司二次入职的员工都成为了公司的中坚力量，可以借鉴。

　　2）36%的人因职业发展原因离职，15%为能力与成长发展的原因。主要集中在缺少职业发展与晋升机会，工作与职业目标不符，缺少提高技能的机会，缺少培训机会，缺乏挑战性，这部分离职员工属于尚可控制范围之内。

A、关注关键岗位在职的原因。

　　我们在探索离职员工离职原因时，也建议部门应关注在职员工目前在岗的工作动力和缘由，从而吸取有利经验。目前公司3+员工182人，占全体员工总数的21%，这部分员工依然在现有工作岗位上努力主要原因有三：事业激励、感情激励、薪酬激励。留人比挖人容易，必定多数员工倾向于选择呆在熟悉的环境里，而不是经历不可预见的改变。建议部门多为员工提供工作增值的机会。

　　B、为有能力的员工提供晋级机会，为有潜力的员工提供内部学习机会。

　　我们建议部门给予员工一定的事业支持，要让员工看到发展空间，不一定非要晋级才能安抚员工，可以通过内部调岗，给员工提供内部学习的机会。

　　C、通过感情激励留人。

　　部门领导通过与员工工作交流和心理沟通，做到工作上支持，生活上关心，人格上尊重，心理上满足人才。让下属充分感受到组织的温馨和领导的人格魅力，人才一般是不会轻易离去的。

　　D、薪酬留人。

　　根据人事部了解的员工离职原因中，员工一般不是因为一种原因离职，而是一些累加的原因，其中或多或少都包括对现有薪酬的不满意。建议部门领导根据公司绩效考核的指导，对员工予以薪酬方面的支持。员工离职成本、招聘新人补缺的成本都会给公司带来较大的损失，而且就现有市场同岗位薪酬来讲，一般情况下，岗位补缺的薪酬都会高于离职员工的工资。

　　总结：控制员工流失率是公司配合战略发展的工作目标。

　　公司提倡控制员工流失率，并不是简单的把离职率降到最低，并不是意味着留住所有的人。我们把公司的员工分为三类：一是公司希望永远留下来的骨干；二是公司每一个发展阶段所需要的专业人才；三是可有可无的可替代性人才。

　　控制员工流失率其实不是单纯的依靠公司，而是依靠市场行情动态来进行调整。我们不是要控制水的流出，而是要控制水的流向和速度。

　　最终我们要实现的控制流失率的目标是要达到：从降低流失率到实现可以明确什么人在什么时间可能会离开公司，以满足公司不同阶段的战略需求。

离职率分析报告6

　　我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点：

　　一、企业的价值观与员工尽量保持一致。

　　对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。

　　二、为员工创造良好的工作环境。

　　员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的`，由员工选择反而广受欢迎。

　　三、为员工做好生涯规划。

　　问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心。

　　四、企业要时时反省。

　　员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。

　　五、强化挽留程序。

　　作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。

　　六、不能一味地留才、更要育才。

　　员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。

　　七、企业要看得远一些。

　　一些单位有工作时招人，没活干时炒人。怎么要求员工同甘共苦员工自然也要讲究“实惠”，效益好了在企业里干，效益不好了就跳槽。作为企业，应审时度势，越是在困难时期越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难讲清楚，一旦形势好转依然把他们招回来。

　　1、辞职要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人单位都不能拒绝，当然，如果没有合法的理由，不但不能走，你就是走了，单位也会找你的麻烦，得不到补偿金不说，还会要你交违约金，不给你办离职手续，对你今后的就业会有麻烦。

　　2、辞职理由建议你参照劳动合同法第三十八条、劳动合同法实施条例第十八条规定的情形来提出，这不但合法合规，不用提前30天，也不用单位批准可以立马走人，他找不着你的叉，一般单位在这些问题上都会出错的。

　　3、所以你的辞职通知可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人单位违反了劳动合同法的有关规定，（比如不签劳动合同、不按国家规定安排劳动时间、不按时足额支付劳动报酬、加班不给加班工资、收取押金、不按时为劳动者建立国家法定的社会保险等都是合法的辞职理由。列举任意一条或两条都行。）按劳动合同法有关规定现提出辞职。并请用人单位按劳动合同法第四十六条、第四十七条的规定支付经济补偿金；按劳动合同法第五十条的规定及时办理离职手续。

　　4、当然也可以依据劳动合同法第三十七条的规定，提前30天（试用期3天）通知用人单位，不需要任何理由，也不需要批准，到时即可要求单位办理离职手续走人。

　　5、通知书可以这样写：兹有某某部门某某，与用人单位签订的劳动合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的原因，现依据劳动合同法第三十七条的规定提出辞职，将于30天（3天）后离开单位，请单位做好接替工作，我会在规定时间内做好工作移交，请单位按劳动合同法第五十条的规定及时办理离职手续。

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