业务尽职调查是投资决策的关键环节之一，旨在评估潜在投资目标的商业可行性和价值。本文介绍了业务尽职调查的六个主要指标，包括市场和行业环境、商业模式和竞争优势、财务状况、管理团队、风险和合规性以及战略和增长前景。这些指标对于做出明智的投资决策至关重要。下面是小编精心整理的谈细致的业务指标，欢迎阅读与收藏。

　　谈细致的业务指标

　　想到这个问题主要源于最近听到两种思想的碰撞，一种思想是网点只是执行单位，只需执行好总行规划的工作，把KPI完成就好；另一种思想是网点就应有更多的自主权限，更能发挥好自身的主观能动性，扬长避短发挥自身特殊优势能够创造更大价值。这两种思想听起来听起来都很有道理，而且前者也是目前银行的主要工作方式，似乎更不会有问题，如果总行、分行不好好管理网点，那岂不是要出大乱子。

　　由总行制定计划任务，设定好KPI再逐层分解下去，最终由网点完成，会不会令人有点想起计划经济的感觉？计划经济中，每个人就应吃多少、穿多少都是计算好的，那又是怎样计算出来的呢？此刻我们可能不论怎样想这事都会觉得有点荒谬，但同理，每一项业务的任务和指标究竟是又是怎样计算出来的呢，逐层分解的过程又是怎样分解的呢，虽然这计算过程和分解过程其中必然是有其一套成熟的方案和机制，但这样的计划真的能贴合每个所处不同位置、不同背景的网点的实际状况吗？计划经济时代分配到各个地方的物资难道不也是精心计算的吗，毕竟那可真是关乎国计民生了，说当时的计算的不严谨就应是不负职责的，但最终仿佛大家过的都不太好。再举个例子，如果说xx每个月会制定各个门店卖掉多少鸡翅作为KPI，那大家估计会觉得匪夷所思，那为何银行制定每个月就应卖掉多少理财和保险就合情合理了呢？

　　当然了，你可能会说银行业有十分强的行业特殊性，完全不是xx这类做餐饮可比的，这我也赞成，但我其实觉得银行网点经营和其他连锁行业经营唯一本质的区别就是风险控制，留下的同样是卖给客户产品和服务，并没有本质区别。在经营风险管理控制方面，总行及一级分行对网点的严格约束是十分有必要和好处的，否则在利益的驱动下，一个小网点的违规操作也能对整个银行体系造成极大的破坏性，这是金融的特性造成的。但除此之外，网点产品具体就应卖多少，各项指标是否有必要事无巨细，我认为就值得商榷了。

　　对于总行和分行来说，我们要的是还是业绩，是经营成果，而不是管理网点经营，管理只是获取业绩的手段，并非重点。总行和分行制定好了规矩和准则，严控风险，但对于业务发展，我认为更多的反倒是支撑和引领网点，而不是吊根线把网点当做木偶摆布。

　　在连锁企业标准化的确是十分优秀值得学习的，即便...并没有像银行这般层层管理，但我们也明白不论在哪里的...所获得的服务体验和产品质量都是十分接近的，这其实也印证了只要规矩和准则到位，科学的管理手段更能有效的对连锁机构进行严格的控制。

　　那没有细致的业务指标压力业务是不是就真的做不好呢？如果从整个市场经济运行的机制我们就明白，这是不可能的，没有计划经济的统一分配资源后，大家不但没有饿死，还获得了更丰富的商品选取。如同平衡政府与市场关系一样，如何平衡总行、分行与网点的关系绝不是管的越细，管的越严越好。此刻主张由政府搭台，企业唱戏，我们是否也就应需要总行分行搭台，由网点唱戏呢？无法激发网点潜力的原因显然并非对网点管理的不够，恰好相反的是，是对网点的支撑不够，网点需要的资源不能支持，却又对网点自身的权益设置了诸多限制，使得网点想做强迈不开膀子，想要资源得不到回应，而问题本质则在于权力过于向上集中了，就像有学生成绩不好，老师又岂会归咎自己教的不好呢，毕竟班里也有学习好的嘛，但是否有想过学习好学生根本就不是自己教出来的呢。总行和分行需要花更多的时间在搭建平台和设计产品上，并对网点就应有更明确详细准则和指引，帮忙网点构建更好的基础设施和平台，从而整体提高网点经营的水平，比如，如果没有系统支持和STM，网点自己再怎样优化也永久无法摆脱长长的排队问题，总行分行帮网点解决了问题，也并不是多么值得骄傲的事，因为本身就是就应做的，毕竟不论怎样帮忙了网点最终产生的效益

　　也会回流到总行和分行，流程再造和搭建新平台才是总行对网点业务潜力的最核心价值。

　　其实说到那里我觉得我观点已经很明显了，我不打算再深入解释这个问题的各个细节，毕竟我只想证明的就是总行分行机构在细致的经营管理上，就应更多使用规范、制度和技术手段对网点进行支持，而不是只用指标考核网点，当总行分行沉醉于对网点的管理，当业务无法达成时归咎于网点执行的不利，是否本就就应想想是不是制度和产品本身的问题呢？

　　尾巴：其实这个问题是我很早以前就遇见的问题，之前确实没有想明白这个事情，感觉这事可能没有正确答案，但这次自我感觉是想的比较清楚了。随着市场此刻的变化越来越快，网点的作用和价值和以前已经有了很大不同，我之前也写过，物理网点的存在有可能是我们和互联网金融公司竞争的最大优势，如何发挥出这种优势，发挥出网点的主观能动性和潜力可能是很有必要的，如何能调动一个人、一个机构的主观能动性和潜力呢？难道是把它当做木偶吗？

　　假如此刻允许加盟网点，你做（或请人）网点负责人，不用理解总分行考核（只是业绩指标，所有合规要求当然要满足），自负盈亏，你觉得会比直营做的好还是不如直营做的好？

　　销售人员考核有哪些指标？

　　第一，销售额或者是销售业绩，这是最常见和最重要的指标之一了。销售人员的主要任务就是实现销售目标，因此他们的销售额或者是销售业绩是最直接的衡量标准，销售额可以按照月、季度和年度来进行考核。

　　第二，销售的增长率。除了销售额之外，销售的增长率也是一个非常重要的考核指标，它反映了销售人员在推动销售业绩方面的能力和努力，以及他们是否能够带来持续的业绩增长。

　　第三，客户的拓展和维护。销售人员的工作不仅是完成一次性的销售，还包括获取新客户和维护现有客户的能力，因此考核指标当中通常包括客户的数量，新客户的开发率以及客户的满意度等指标。

　　第四，销售周期或者是销售速度。销售周期它指的是从客户接触到成交的时间，销售人员的销售速度是衡量他们的销售效率和能力的重要指标之一，一个较短的销售周期，通常被认为是一个较好的绩效指标。

　　第五，销售活动和拜访次数。销售人员需要积极主动的去开展销售活动，包括客户的拜访、电话的销售，邮件的营销等等，考核指标可以包括销售活动的频率和拜访客户的次数，以衡量销售人员的积极性和主动性。

　　第六，客户的反馈和投诉处理。销售人员与客户之间的互动，对于业务的长期成功至关重要，因此他们的客户反馈和投诉的处理能力，也是考核指标之一，这包括客户满意度的调查结果，包括向客户反馈的处理情况，以及解决客户投诉的能力。

　　业务尽职调查的6个主要指标

　　一、市场和行业环境：

　　评估潜在投资目标所处的市场和行业环境是业务尽职调查的首要任务。这包括市场规模、增长趋势、竞争格局、合规要求等因素。投资者应了解市场的潜在机会和挑战，并评估潜在投资目标在市场中的竞争地位和可持续性。

　　二、商业模式和竞争优势：

　　商业模式和竞争优势是评估潜在投资目标的核心指标。投资者应了解潜在投资目标的盈利模式、产品或服务的独特性、竞争优势和差异化策略。这将帮助投资者评估潜在投资目标在市场上的竞争优势和长期可持续性。

　　三、财务状况：

　　财务状况是评估潜在投资目标的重要指标之一。投资者应仔细分析潜在投资目标的财务报表，包括收入、利润、现金流量和负债情况等。此外，还需要评估潜在投资目标的财务健康状况、盈利能力和成长潜力。

　　四、管理团队：

　　管理团队是一个企业成功的关键因素。投资者应评估潜在投资目标的管理团队的经验、专业知识和执行能力。这包括管理团队的背景、历史业绩、领导能力和团队结构等。有一个强大的管理团队可以提供稳定的领导力和战略指导，使企业能够实现长期可持续发展。

　　五、风险和合规性：

　　评估潜在投资目标的风险和合规性是业务尽职调查的重要组成部分。投资者需要了解潜在投资目标所面临的各种风险，包括市场风险、技术风险、法律和合规风险等。此外，还需要评估潜在投资目标的合规性和道德操守，以确保投资符合法律法规和商业道德。

　　六、战略和增长前景：

　　最后，评估潜在投资目标的战略和增长前景对于投资决策至关重要。投资者应评估潜在投资目标的战略规划、增长策略和市场扩展计划。此外，还需要考虑潜在投资目标的可持续发展能力和未来增长潜力。

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